“Bu başlıkta bir yazı okumuştum…” diyerek okumayı bırakmayı düşünüyorsanız, 9 Aralık’ta Harvard Business Review Türkiye’nin iş dünyasında gitgide daha çok yankı bulan tasarım odaklı düşünme mevzusu üzerine düzenlediği Design Mind – Posthuman Era etkinliğinin ikinci yarısını kaçırmak üzeresiniz.

Aynı başlığı taşıyan birinci yazıda, tasarım kavramının felsefi temeli üzerine konuşan tasarımcı Faruk Malhan’ın ve iş dünyasının artan tasarım odaklı düşünme trendine nasıl cevap vermesi gerektiği hakkında konuşan İş Tasarım Lideri Selim Aykut’un sözlerini özetlemeye çalıştım. Şimdiyse, etkinlik sahibi Harvard Business Review Türkiye’nin genel yayın yönetmeni Serdar Turan’dan iş dünyasındaki tasarım perspektifini, ve Microsoft Türkiye Genel Müdür Yardımcısı Cavit Yantaç’tan söz konusu dönüşümün çalışan mutluluğuna nasıl katkıda bulunabileceğini öğrenelim, son sözü de sürpriz bir konuşmacıya bırakalım!

Harvard Business Review, şirketlerin deyim yerindeyse modasını belirleyen kült bir dergi; ve Serdar Turan’ın da aktardığı üzere şirketlerin geleceğinden ziyade şimdisiyle ilgileniyor; demem o ki tasarım odaklı düşünme konusu Harvard Business Review’de ele alındıysa iş dünyasına çoktan girmiştir. Tıpkı dünyadaki sorunların hızlı evrimi gibi, şirket meseleleri de gün geçtikçe karmaşıklaşıyor; parametrelerin fazlalığı sebebiyle söz konusu sorunların çözümleri kesin cevaplardan ziyade esneklik gerektiriyor. İş dünyası da sorunlarını gerek daha iyi tanıyabilmek, gerekse çağdaş çözümlerin peşine düşebilmek adına tasarım kültürünü benimsemeyi tercih ediyor.

Yinelemeli tasarım yaklaşımı: Tasarla, uygula ve değerlendir; sonra bir daha!

Yinelemeli tasarım yaklaşımı: Tasarla, uygula ve değerlendir; sonra bir daha! Kaynak: web.mit.edu

Turan, tasarım odaklı düşünmenin iş ortamındaki yansımalarını, Harvard Business Review’de yayımlanmış makalelerin ışığında katılımcılarla paylaştı. İlk önce, şirketlerin hangi aşamalardan geçerek tasarım odaklı düşünceyi bünyelerine kattıklarını anlattı. Artık şirketler düz bir şekilde ürünlerinin kendilerini değil, ürünlerinin kullanıcılara sunduğu deneyimi mükemmelleştirmeyi hedefliyordu; bunun için ürünün illaki piyasada en çok fonksiyonu bir arada barındıran seçenek olması gerekmiyordu, hatta kısıtların kullanıcı deneyimini daha iyi kıldığı örnekler de mevcuttu. Bir proje üzerinde çalışırmışçasına şirketler, yapılan tüm işi bir proje gibi algılayarak projeye uygun yeni iş modelleri geliştirmeye ve modelleri prototiplemeye uğraşıyordu. Prototipler, uygulamalardaki hataları bulup düzeltmek için geliştirildiklerinden, kurumsal kültürün getirdiği garanticilik ve kesinlik alışkanlıklarının, yerlerini risk alabilme ve muğlaklığı kabullenebilme özelliklerine bırakması lazım geliyordu.

Kürkünüze meyve suyu döküldüyse ya da smokininize sığamıyorsanız, hala opera dinleyebileceğiniz bir yer mevcut: San Francisco. Kaynak: sfopera.com

Kürkünüze meyve suyu döküldüyse ya da smokininize sığamıyorsanız, hala opera dinleyebileceğiniz bir yer mevcut: San Francisco. Kaynak: sfopera.com

Turan’ın ele aldığı ikinci makalede, tasarımcıların projelerini deneye yanıla ve sabırla mükemmelleştirme yöntemini kullanan şirketlerin, kurumsal stratejilerini belirlemek için ne gibi yollar izledikleri konu alınmıştı. Konvansiyonel kurumsal kültürde yaygın olan yapılanma, şirketlerin strateji uzmanlarının, problemleri kendileri tanımlayıp çözüm geliştirdikten sonra yöneticilerine sunduğu bir bağlama işaret ediyordu. Artık böyle olmamalıydı, zira bu durum, yöneticilerin en ufak bir müdahalesinde çözümün büyük bir kısmını ihmal ediyor ve stratejistin baştan başlamasını gerektiriyordu, ya da işi şansa bırakma içgüdüsü galip geliyordu. Şimdinin tasarım odaklı düşünen şirketlerindeyse, stratejist ve yönetici her aşamada birbirlerine geri dönüt vererek çalışıyor, çalışmalarının aynı amaca hizmet ettiğinden emin bir şekilde ilerliyor, geliştirilen çözümler her aşamada küçük ölçeklerde de olsa hedef kitleleri üzerinde sınanıyordu. Örneğin, Peru’daki eğitim sistemi, okulların kalitesinin düşük olması ve özel okulların velilerin alım gücünü aşması nedeniyle; öğretmenlerin, velilerin ve öğrencilerin eğitim hakkındaki görüşleri temel alınarak yeniden düzenlenmiş, bu sayede böylesine önemli bir problem hem yerel dinamikler göz önüne alınarak çözülmüş, hem de eğitim sisteminin kurbanı olmaktan kurtulmuştu. Turan bu bağlamda San Francisco Operası’nın yeni konseptini de örnek verdi, stratejileri tamamen insanların opera hakkındaki çekinceleri ve önyargılarını yıkmak üzerineydi. Opera salonunu bir kulüp havasında dekore ederek, dinleyicilerinin ayakta içecekleri ile istek parça yaptıkları bir ortam yaratmıştı.

Tasarım odaklı düşünmek için tasarım odaklı düşünen insanların istihdamını artıran şirketlerin, söz konusu çalışanlarını daha iyi anlaması gerekebilirdi, bu da Turan’ın alıntıladığı son makalenin uğraştığı meseleydi. Yaratıcılığın ön plana çıktığı işler ortaya koyan insanlar, kendi katkılarını önemsiyordu ve herkesin önemsemesini bekliyordu. Ayrıca yaratıcı çalışanlar, klasik şirket çalışanlarından daha yavaş ilerleyebilirdi, bu yüzden şirketlerin karar verme süreçlerini yavaşlatmaları söz konusuydu. Bu kişilerin işlerine yapılan müdahalelerin asgari düzeyde tutulması gerekiyordu, değiştirmesi istenilen şeyleri direkt olarak belirtmektense öneri olarak sunmak daha doğru olabilirdi; ek olarak bu kişiler çevrelerinde kendi fikirlerine yakın fikirlerin olmasından güven duyuyordu.

Diğer çalışanlar neler hissediyor olabilirdi, özellikle genç çalışanların düşünme tarzı tasarım odaklı olmaya daha mı yatkındı? Piyasanın büyük oyuncularından Microsoft’un tasarım odaklı yolculuğunu ve arzu edilen sonuçlarını Cavit Yantaç’ın perspektifinden dinledik. Bilişim sektörü, dünyanın hızını yakalayabilmek adına genç çalışan alımlarının yüksek olduğu bir sektör, haliyle Microsoft da öğrencilikten sonra yepyeni hayatlara başlayan bu çalışanları hakkında bir daha düşünmeliydi, zira onların mutluluk tanımları alışılmışın dışında parametreler içerebiliyordu. Microsoft’ta çalışan bir genç, yaptığı işin dünyaya sağladığı katkıyı ve getirdiği çözümleri, cebine giren paradan daha çok önemseyebilirdi. İş ortamında huzursuz olan çalışanların elinden çıkan çözümler de kitlelerin sorunlarını çözmeye yeterli olamazdı.

"Çalışanlarınıza dünyayı değiştiriyorlarmış gibi davranırsınız ve onlar değiştirirler." Jim Goodnight, Kaynak: linkedin.com

“Çalışanlarınıza dünyayı değiştiriyorlarmış gibi davranırsınız ve onlar değiştirirler.” Jim Goodnight, Kaynak: linkedin.com

Microsoft gibi dünyanın birçok yerinde uzun zamandır faaliyet gösteren, 100.000’den fazla çalışanı olan bir şirketi ve kültürünü değiştirmenin ne kadar çaba gerektirdiğini düşünün. Her yıl bir elin parmağını geçmeyecek sayıda ürün piyasaya süren bir gelenekten, dünyanın hızla değişen beklentilerine cevap vermesi beklenebilir miydi? Microsoft da dönüşümü, çalışma tarzlarından başlattı: Dört-beş senelik planlama rafa kaldırıldı, şirket vizyonu artık altı ayda bir değişecekti, çalışma takvimi, sonunda ürünlerle ilgili gelişmeler beklenen üç haftalık dönemlere ayrıldı. Dönemlerin bitişinde Seattle’da bulunan merkez ofis, prototiplerin sergilendiği bir festival (evet, tam anlamıyla bir festival) düzenliyor; çalışanların motivasyonunun önemli bir parçası olduğu kadar dışarıdan katılan son kullanıcıların ihtiyaçlarını tespit eden eğlenceli bir çözüm!

Markete beşinci girişinde başarıyı yakalayan tablet: Microsoft Surface. Kaynak: microsoft.com

Markete beşinci girişinde başarıyı yakalayan tablet: Microsoft Surface. Kaynak: microsoft.com

Gündelik kullanıcıları olduğu kadar ürünlerin profesyonel kullanıcılarının da geri dönütünü ihmal etmeyen Microsoft, ürünlerini proje mantığının deneme-yanılma pratiği ile mükemmelleştiriyor. Daha da önemlisi, ortaya konulan işe saygı duymak esas; örneğin Microsoft Surface’i piyasanın hoşuna giden bir hale getirmek dört beş denemeden sonra mümkün olmuş, hata toleransının düşük olduğu bir şirkette iki denemeden sonra projeye verilen onca emeğin çöp olması daha olasıdır.

Yantaç, Microsoft’un tasarım odaklı düşünme kültürünü edinme yolunda attığı diğer adımlardan da söz etti. Ofislerinde ortak çalışma alanlarını önemli derecede artıran Microsoft, odaya çekilip tek başına çalışma alışkanlığını ekip çalışmasına dönüştürmeyi amaçlıyormuş. Bir de, hem ofislerini hem ürünlerini doğayla olabilecek en yüksek düzeyde barıştırmayı hedefliyormuş. Peki ne olmuş bu kadar yatırımın ve çabanın sonucu derseniz, en pragmatik kişiyi bile ikna edebilecek bir cevapla geliyor Yantaç: Hisse senedi fiyatlarında iki buçuk katlık bir artış!

Microsoft'un merkez ofisinin ortak çalışmaya davet eden yeni tasarımı. Kaynak: blogs.microsoft.com

Microsoft’un merkez ofisinin ortak çalışmaya davet eden yeni tasarımı. Kaynak: blogs.microsoft.com

En az ilk yarıdaki kadar yoğun bu iki konuşmadan sonra, STEAMWIN’in tanıdığı isimlerden Gülay Özkan, tasarım odaklı düşünmenin şirketlere etkisinin nasıl ölçüldüğü hakkında fikir vermek üzere kürsüye davet edildi. Şirketlerin yeni kültüre adapte olduktan sonra elde ettikleri finansal kazancın yanında, sunduğu deneyimdeki gelişmeler ve iş modellerinin tasarım odaklı yaklaşımlarının incelendiğini belirten Özkan, Türkiye’de her geçen gün daha çok şirketin tasarım odaklı kültüre yöneldiğini hatta ortak projelerle süreçlerini dönüştürmeye çaba gösterdiklerini müjdeledi. Yirminci yüzyılda teknolojiye yatırım yapan şirketlerin bugünkü hali düşünüldüğünde, bu yüzyılda da yatırım yapılması gereken ilk şey tasarım olmalı.

Birbirinden değerli konuklarla düzenlenen Design Mind – Posthuman Era etkinliği bittiğinde, bir işletme öğrencisi olarak iş dünyasına dair görüşlerimin yeni bir boyut kazandığını fark ettim. Konuşmaları elimden geldiğince iyi aktarmaya gayret ettim, burada okuduğunuz bir cümleden dahi olsa değişik bir bakış açısı sunabilmek istedim. Kim bilir, tasarım odaklı düşünme belki sizin karşılaştığınız mücadelelerin de anahtarıdır!

Yorum Yazın